一次，馬云和任正非一起坐飛機(jī)。在機(jī)場(chǎng)，兩人先碰到了幾個(gè)華為的人，這些人正在讀書和討論工作，見到任正非就打招呼。

不久，兩人在登機(jī)口又遇到一群阿里人。而阿里的人把行李箱放在地上，坐一圈打牌，見到馬云也打招呼。

馬云回來后，找HR主管說，能不能讓阿里的人，不要在機(jī)場(chǎng)打牌？

于是，HR主管找到當(dāng)事人。當(dāng)事人說，他們的工作很辛苦，大伙就只是在機(jī)場(chǎng)聚聚，然后各自出差，就有好一陣見不著了。

HR把這個(gè)話，很快反饋給了馬云。

馬云說：那要是這樣，下次讓他們見到我，就不要和我打招呼了吧。

這個(gè)故事，是湖畔大學(xué)的梁寧，聽阿里的一個(gè)高管講的。

之后，梁寧把這個(gè)故事，又講給給華為的一個(gè)高管。

他問道：如果任正非和HR的人這樣說，華為的人敢反駁嗎？

華為的高管回答說：華為的人聚在一起，根本就不可能打牌。

華為和阿里的文化和組織不同，華為人和阿里人也有不同的特征，但兩家都獲得了巨大的成功。兩者的共性都有三重領(lǐng)袖：業(yè)務(wù)領(lǐng)袖、管理領(lǐng)袖和精神領(lǐng)袖。

馬云和任正非相同點(diǎn)是，他們都是企業(yè)唯一的精神領(lǐng)袖。他們不管業(yè)務(wù)或錢，但他們掌管著企業(yè)的文化。

據(jù)說，華為和阿里兩家企業(yè)的HR很是厲害，前者勝在推動(dòng)公司業(yè)務(wù)高效執(zhí)行，后者擅長(zhǎng)激活組織里的員工。

而作為企業(yè)領(lǐng)袖，馬云和任正非，一個(gè)以樂觀的態(tài)度預(yù)見未來，一個(gè)對(duì)未來呈悲觀態(tài)度。

馬云的助理陳偉在《這就是馬云》里寫到，某年年底，員工沒有年終獎(jiǎng)，還必須加班。馬云把大家組織起來開會(huì)，問道：“如果你有500萬年終獎(jiǎng)，想怎么花？”

員工們興奮地你一言我一語(yǔ)，幻想自己有錢后的樣子，暢談了一個(gè)小時(shí)。馬云說：“好！大家說的這些都會(huì)實(shí)現(xiàn)，接下來干活吧。”

有員工哀嚎：“馬總，讓我們?cè)僬f會(huì)兒吧，我才花了300萬呢！”

于是，公司里充滿了快活的空氣，大家繼續(xù)開心地干活。

阿里巴巴創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)隊(duì)合影

2000年，成立13年的華為已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)龐然大物，銷售額達(dá)到220億元，利潤(rùn)高達(dá)20多億，是中國(guó)電子工業(yè)百?gòu)?qiáng)之首，在全球也有了不小的名氣。

但與馬云的樂觀恰恰相反的是，任正非對(duì)形勢(shì)的估計(jì)非常悲觀，他在公司內(nèi)部發(fā)表了《華為的冬天》一文。

任正非開篇就說道：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？”

他說：“十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律?！?/span>

基于上述判斷，任正非提出：“我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī)……這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰有棉衣，誰就活下來了?！?/span>

馬云和任正非， 一個(gè)沒錢，卻對(duì)未來很樂觀，讓員工幻想年終獎(jiǎng)有500萬，并承諾一定會(huì)實(shí)現(xiàn)；一個(gè)有錢，卻對(duì)未來很悲觀，讓員工幻想冬天的寒冷，并聲稱失敗一定會(huì)到來。

那么，他們倆人，哪一個(gè)對(duì)未來的預(yù)見更準(zhǔn)確，對(duì)公司的管理更有效呢？

在這個(gè)復(fù)雜而充滿不確定性的世界里，一個(gè)組織，每天都要做很多的決策：是加強(qiáng)疫情防范還是盡快復(fù)產(chǎn)復(fù)工？是和友邦搞好關(guān)系還是戰(zhàn)略對(duì)抗？這種新業(yè)務(wù)要不要做？那種舊產(chǎn)品要不要下？是擴(kuò)大生產(chǎn)還是收縮防線？

如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于現(xiàn)狀和未來的判斷是模糊不清的，就沒有辦法做出決策。就算是勉強(qiáng)做出來，員工也不會(huì)用心去執(zhí)行，他們會(huì)懷疑這個(gè)決策的合理性以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)該決策的堅(jiān)持程度。

所以領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)時(shí)都需要告訴員工：事情就是這樣的，我們未來就是要做到那樣，所以我們現(xiàn)在必須如此這般決策。

馬云說阿里巴巴未來會(huì)發(fā)展很好，任正非說華為未來一定會(huì)失敗，盡管一個(gè)是樂觀，一個(gè)是悲觀，但都是提供了確定性，告訴了員工我們要做什么、怎么做。事情的關(guān)鍵，不是領(lǐng)導(dǎo)者樂觀或悲觀，而是領(lǐng)導(dǎo)者的篤定。

領(lǐng)導(dǎo)者最忌諱的事情，就是給員工提供不確定性。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)形勢(shì)判斷不明，做事猶豫不決，或者朝三暮四，就會(huì)給組織帶來災(zāi)難。

如果你不能 做判斷、拿主意、下決心，那憑什么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者？

古往今來，所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者，都是善于為他人提供確定感的人。